Mitarbeitende sprechen Überlastung nicht immer offen aus. Warum eine ehrliche Antwort einen Preis haben kann, und wie Führungskräfte Entlastung schaffen, ohne auf ein Geständnis zu warten.
Du fragst: «Wie geht es Dir gerade mit der Arbeitsbelastung?» Die Antwort: «Alles gut.» Eine Woche später fragst Du noch einmal: «Ja, passt schon.» Beim dritten Mal: «Wirklich, alles okay.»
Was machst Du? Viele Führungskräfte versuchen jetzt, noch besser zu fragen. Sie suchen den richtigen Gesprächseinstieg. Sie formulieren vorsichtiger. Vielleicht holen sie HR dazu.
Aber manchmal liegt das Problem nicht darin, dass die Frage falsch gestellt wurde. Sondern darin, dass eine ehrliche Antwort für die andere Person einen hohen Preis haben kann.
«Alles gut» kann viele Bedeutungen haben
Natürlich kann «alles gut» schlicht bedeuten: Alles ist gut. Deshalb sollte eine Führungskraft nicht automatisch etwas hineininterpretieren. Wenn allerdings gleichzeitig beobachtbare Veränderungen vorhanden sind, lohnt sich genaueres Hinschauen:
- Die Person arbeitet regelmässig länger.
- Aufgaben häufen sich.
- Sie wirkt erschöpfter als früher.
- Sie übernimmt zunehmend zusätzliche Themen.
- Fehler oder Verzögerungen nehmen zu.
- Erholung scheint kaum noch möglich.
- Kolleginnen und Kollegen berichten von hoher Belastung.
Dann entsteht ein Widerspruch zwischen Aussage und Arbeitsrealität. Und dieser Widerspruch ist interessant. Welche Warnsignale sich früh zeigen, habe ich in einem eigenen Beitrag beschrieben.
Warum Menschen Überlastung nicht immer offen benennen
Besonders leistungsorientierte Menschen definieren einen Teil ihres beruflichen Selbstbildes darüber, zuverlässig zu sein. Sie sind die Person, die es hinbekommt. Die einspringt. Die Verantwortung übernimmt. Die auch schwierige Phasen trägt.
Zu sagen «Ich schaffe das nicht mehr» kann sich dann ganz anders anfühlen als eine neutrale Information. Es kann sich anfühlen wie: Ich bin meiner Rolle nicht gewachsen. Ich enttäusche mein Team. Andere schaffen es doch auch. Ich bin nicht mehr belastbar.
Ob eine Person tatsächlich so denkt, kannst Du von aussen nicht wissen. Aber genau deshalb sollte Entlastung nicht davon abhängen, dass jemand erst eine persönliche Grenze offenlegen muss.
Entlastung ist auch eine Führungsentscheidung
Stell Dir vor, eine Mitarbeiterin hat seit Monaten ihre eigentliche Funktion, eine zusätzliche Projektrolle, ein Gremium, die Einarbeitung einer neuen Person und einen wöchentlichen Report übernommen.
Du siehst, dass die Situation eng wird. Sie sagt trotzdem: «Ich kriege das hin.» Jetzt kannst Du warten, bis sie selbst eine Aufgabe zurückgibt. Oder Du kannst führen. Zum Beispiel so: «Ich nehme Dich ab nächster Woche aus dem Gremium. Die Projektphase ist aktuell wichtiger.»
Keine grosse Intervention. Keine Diagnose. Keine Diskussion darüber, ob sie «wirklich» überlastet ist. Nur eine Prioritätsentscheidung.
Nicht jedes Entlasten braucht Zustimmung
Das klingt zunächst ungewohnt. Schliesslich möchten gute Führungskräfte Mitarbeitende einbeziehen. Das ist grundsätzlich sinnvoll. Aber Priorisierung ist nicht ausschliesslich Aufgabe der Mitarbeitenden. Führung bedeutet auch, Entscheidungen über Arbeit zu treffen.
Wenn klar ist, dass fünf Aufgaben gleichzeitig nicht sinnvoll tragbar sind, muss die Lösung nicht lauten: «Sag einfach Bescheid, wenn es Dir zu viel wird.» Manchmal lautet sie: «Wir machen ab jetzt vier.»
Das nimmt einer Person die Verantwortung ab, zunächst beweisen zu müssen, dass die Belastung wirklich schlimm genug ist.
Was kann konkret weg?
Entlastung muss nicht immer gross sein. Prüfe zum Beispiel:
- Meetings: Wo sitzt die Person regelmässig dabei, ohne dass ihre Anwesenheit wirklich notwendig ist?
- Reports: Welche Auswertung wird erstellt, aber kaum genutzt?
- Ansprechpartnerrollen: Für welche Themen ist jemand automatisch zur Standardperson geworden?
- Projekte: Welche Initiative hat aktuell tatsächlich niedrigere Priorität?
- Freigaben: Wo kann Verantwortung anders verteilt werden?
- Administration: Welche Arbeit kann vereinfacht, automatisiert oder beendet werden?
Die entscheidende Frage lautet: Was kann weg? Nicht: Was kann die Person besser bewältigen?
Entlastung beobachten statt interpretieren
Wenn Du eine konkrete Belastung entfernst, beobachte danach. Was verändert sich? Kommt Energie zurück? Werden Entscheidungen wieder leichter? Verbessert sich die Konzentration? Entsteht wieder mehr Raum für Initiative?
Auch daraus solltest Du keine medizinische Schlussfolgerung ziehen. Aber es gibt Dir Informationen darüber, ob die Arbeitsmenge oder die Arbeitsorganisation eine relevante Rolle gespielt haben könnte.
Das Gespräch bleibt wichtig
Konkrete Entlastung ersetzt gute Gespräche nicht. Im Gegenteil, sie kann ihnen Glaubwürdigkeit geben. Es macht einen Unterschied, ob eine Führungskraft sagt «Pass bitte gut auf Dich auf» oder «Ich sehe, dass gerade viel zusammenkommt. Deshalb nehmen wir zwei Dinge aus Deinem Portfolio. Danach schauen wir gemeinsam weiter.»
Der zweite Satz verbindet Fürsorge mit Handlung. Und genau daran fehlt es häufig: In meiner Befragung von 302 Beschäftigten und Führungskräften im DACH-Raum können 65,9 Prozent Überlastung ansprechen, aber nur 36,8 Prozent erleben, dass danach tatsächlich etwas angepasst wird. Die Ergebnisse im Überblick.
Eine hilfreiche Reihenfolge
Wenn Du den Eindruck hast, dass eine Person dauerhaft stark belastet ist:
- Beobachtung benennen: «Mir fällt auf, dass Du seit einigen Wochen sehr viel trägst.»
- Offen fragen: «Wie erlebst Du die Situation?»
- Zuhören: nicht sofort relativieren oder lösen.
- Arbeitsrealität prüfen: Welche Aufgaben, Erwartungen und Rollen liegen tatsächlich auf dieser Person?
- Konkret priorisieren: Was wird verschoben, beendet oder anders verteilt?
- Erneut hinschauen: Was hat die Veränderung bewirkt?
Das ist keine Therapie. Es ist Führung.
Prävention braucht nicht erst ein Geständnis
Für mich steckt darin eine wichtige Haltung: Entlastung sollte nicht erst beginnen, wenn jemand beweist, dass es nicht mehr geht. Führungskräfte dürfen vorher handeln. Nicht über den Kopf eines Menschen hinweg, nicht paternalistisch, aber dort, wo sie selbst Verantwortung für Prioritäten, Ressourcen und Arbeitsorganisation tragen.
Wenn jemand zum dritten Mal sagt, alles sei in Ordnung, obwohl die Arbeitsrealität immer enger wird, muss die vierte Reaktion deshalb nicht zwangsläufig eine noch bessere Frage sein. Manchmal ist die sinnvollere Frage: Was können wir jetzt konkret wegnehmen?
Welche Strukturen diese Summe an kleinen Verantwortlichkeiten erzeugen, beschreibe ich in meinem Beitrag zur Belastungs-Architektur. Wie das in der Arbeit mit Unternehmen aussieht, steht auf der entsprechenden Seite.
Überlastung entsteht selten durch eine einzige grosse Aufgabe
Sie entsteht häufig durch die Summe vieler kleiner Verantwortlichkeiten. Mit dem Belastungs-Check kannst Du diese Muster in Deinem Team strukturierter betrachten.
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